Marcelo Arnold, antropólogo"Hay convenciones sociales que nos han hecho mucho daño"

En Noticias, Temas (5 de mayo de 2017)

En poco tiempo, la reflexión sistemática de la antropología sobre los procesos de gestión en la cultura organizacional ha permeado a la empresa y las instituciones del estado con diferentes niveles de impacto. Mientras la industria aprovecha el potencial de este saber como herramienta estratégica, las decisiones de gobierno basadas en el estudio de las organizaciones, se traduce en un fortalecimiento funcional de las burocracias, cree el académico Marcelo Arnold.

En una distendida clase magistral titulada “El eslabón perdido entre las propuestas de cambio y su aplicación en las organizaciones”, el doctor en sociología y antropólogo de la Universidad de Chile, inauguró el año académico de la Facultad de Ciencias Sociales en la Academia reflexionando sobre el éxito de instituciones legendarias como procesos de cambio y de continuidad.

Desde el concepto de gestión de los fundadores de la iglesia católica, el pequeño e invencible ejército prusiano de Federico II y hasta las grandes revoluciones de líderes como Lenin o Mao, el antropólogo entregó pistas sobre ese “eslabón perdido” de las organizaciones que no es simple voluntarismo y del que las ciencias hoy toman nota a una escala corporativa.

“Es relevante que las organizaciones funcionen como pequeños laboratorios de lo que es la sociedad hoy y que podamos observar ahí procesos que se repiten afuera amplificados. En ese sentido, la importancia del estudio de las organizaciones está dada por los grados de eficiencia pero también de ineficiencia que se logren del análisis”, agregó Arnold sobre grandes éxitos como la estandarización de la línea de producción que creó Henry Ford y por otro lado, la implementación de fracasos como Transantiago, a nivel local. “Mejorar y estandarizar el sistema de locomoción colectiva era una idea brillante. Pero, ¿por qué falló?. No se consultó a los ciudadanos ni se tendieron puentes para que la cultura organizacional considerara esas variables”, dijo el experto en teoría social y análisis de las  organizaciones, recordando otros casos endémicos como puentes levadizos mal construidos o ciudades que se inundan una y otra vez.

Partidos políticos y religión

En ese sentido, los atributos o el carisma de un candidato también pesan a nivel organizacional, cree el antropólogo. “Las encuestas identifican personas y finalmente detrás de las personas siempre habrá un enjuiciamiento sobre las posibilidades de que éstos atributos sean propuestas de cambio. Pero cambios no personales, sino sociales. En algún momento a estos candidatos se les va a pedir cuentas sobre cómo harán tales cosas o cómo las hicieron y ahí entramos al ámbito organizacional. De esto depende que alguno ganen votos y otros pierdan votos”, agrega.

Por eso, asegura, a nivel organizacional, las congregaciones religiosas y los partidos políticos se parecen mucho: “Las iglesias tienen una férrea forma de organización. Son bastante jerárquicas y burocratizadas. Es una fórmula probada por milenios. Lo que también tienen es una garantía de muy alto valor con que retribuyen a sus miembros eclesiásticos: el autodesarrollo personal, la espiritualidad y la otra vida al final. Ahí toman un elemento de sus garantías, de sus ventajas. Por otro lado, los partidos políticos son muy militantes y entregan la posibilidad de tener una nueva historia a un hombre y una mujer distintos. Eso es algo que motiva mucho”, indica el académico.

Por esta razón es que advierte que en la medida en que se desarrollan las organizaciones, “hay convenciones sociales que nos han hecho mucho daño. Como por ejemplo el racismo, el sexismo o el viejismo. Son convenciones sociales que hacer creer que ser viejo es un desastre, que las mujeres son inferiores o que las personas no blancas son infradotadas. Son todas convenciones que nos han hecho pésimo”, señala.

 

-Ese eslabón perdido que nos vincula con las organizaciones está más cerca de lo que se cree. Usted mencionó que los espacios no organizacionales son los más valorados por las personas, por ejemplo.

-Si. Las organizaciones de una u otra manera articulan acciones para el cumplimiento de fines, pero para hacerlo uno o varios tienen que regular el comportamiento de sus miembros y por lo tanto limitarlos. Esas limitaciones cuando se sostienen durante mucho tiempo incorporan costos para las personas. Por ejemplo, ser militante de un colectivo o voluntariado donde te piden que te levantes temprano u otras tareas en función de la organización. Algo que harás con gusto porque en los sistemas interaccionales no hay contriciones ya que no hay otros fines, sino vinculaciones que se consumen a sí mismas. Es simplemente el placer de estar con otros. Por eso, si le preguntas a las personas que trabajan en organizaciones, cualquieras éstas sean, si prefieren estar en su puesto de trabajo o tomarse un café, te dirán que conversando en el pasillo más que embarcados en otros objetivos organizacionales.