Gerencia policial para una reforma urgente

(*) Por Álvaro Ramis

Columna publicada en El Mostrador

Si se descubre una compleja trama que involucra al más alto mando de la PDI, coludida con un oscuro abogado que facilita contactos y redes de protección a autoridades políticas y grandes empresarios, todo indica que algo está funcionando muy mal en ese cuerpo. Si en paralelo el general director de Carabineros espera una previsible formalización por acción negligente frente a graves y masivas violaciones a los derechos humanos, la conclusión es que no se trata de un asunto puntual, sino institucional.

Por eso, lo peor que podría pasar en estos casos es que con el mero cambio de los altos mandos en las dos fuerzas policiales creamos que el problema estaría superado. Lo que se evidencia es la necesidad de una reforma a las instituciones policiales que apunte a las causas técnicas y políticas de una crisis que no se vislumbra de fácil solución.

En todo el mundo las policías están cada vez más tensionadas por los rápidos cambios de una sociedad que las ha encontrado resistentes a evolucionar y altamente demandadas para solucionar asuntos que no pueden solucionarse desde su rol y misión institucional. El debate por la incorporación de militares en tareas de seguridad pública es un mal reflejo de esta situación, con policías desbordadas ante delincuentes fortalecidos. Como todos los especialistas advierten, incorporar a los militares a las labores policiales daña a las propias Fuerzas Armadas, pone en grave riesgo a la población civil, incrementa el poder de fuego de los delincuentes y deslegitima a las policías. No es una ruta que ayude al objetivo buscado.

Con el fin de romper las inercias endogámicas de este tipo de cuerpos, en las últimas décadas se ha comenzado a realizar un análisis técnico-institucional que apunta a generar un perfil gerencial a los altos mandos policiales y, en determinados niveles de la institución, dotarla de verdaderas gerencias que no provengan del escalafón institucional sino desde mecanismos de formación externos a la institución.

En Alemania, de una dotación aproximada de 250 mil policías, unos 4.500 tienen cargos de mando. Se trata de una planta altamente especializa, que luego de la formación policial general incorpora una maestría obligatoria en gerencia policial de dos años. En ese ciclo de formación no se les instruye en el uso de armas, sino en prevenir el uso de armas, generando una racionalidad operativa que produzca confianza y colaboración de la población. Esta especialización permite seleccionar los cuadros de mando de manera selectiva y criteriosa.

Este diseño parte de un diagnóstico que muestra que el modelo con el cual se crearon los cuerpos policiales tendió a homologar la estructura de mando jerárquico militar, donde la lealtad a los camaradas de armas y a los subalternos es crucial para quien ejerce un rol de liderazgo de tropas en combate. En sociedades tradicionales, este modelo era más que suficiente para operar. Pero en sociedades complejas como las actuales, donde el poder del dinero lo corrompe todo, las formas de control no pueden basarse en la dependencia ciega a una línea de mando vertical, por lo que se requiere una reforma institucional profunda.

La noción de rendición de cuentas, la transparencia y la construcción de mecanismos de legitimación social no han estado en el corazón de la formación que ha recibido la policía. Ante esta ausencia de criterios, prima la cultura institucional heredada, los acuerdos prácticos y de facto. Esto se aprecia en la ausencia de estrategias y mecanismos institucionales para el manejo de indicadores de desempeño orientados a estos objetivos.

Por supuesto, no se trata de desmontar la autoridad de mando. Lo que se debe generar es un tipo de autoridad policial que se oriente a atender, antes que nada, las necesidades de la ciudadanía, por sobre los intereses corporativos del cuerpo policial que comanda. Para eso se debe garantizar su intachable respeto a la ley y los derechos humanos, sobre la base de una política de transparencia y rendición de cuentas.

Una reforma institucional debe buscar estos objetivos, entendiendo que las fuerzas policiales se inscriben en normas, leyes, reglas, valores, conductas formales e informales que están regulando o que pretenden modelar el comportamiento de los policías, a todo nivel. Si no se actúa en ese plano, será imposible restaurar la relación policía-sociedad.

Un modelo contemporáneo de gerencia policial debe admitir que la rendición de cuentas institucional permita la apertura y la transparencia de esas instituciones, garantizando el derecho de acceso a la información, la preeminencia de criterios técnicos en las decisiones, la responsabilidad de todos los integrantes de los cuerpos policiales ante las consecuencias de su actuar. En la actual complejidad, estos criterios serían altamente rentables para una institucionalidad policial que es vista como cerrada, poco transparente y que tiende a generar defensas corporativas de decisiones discrecionales y poco fundamentadas.

Implementar modelos modernos de gerencia policial permite que los mandos sean altamente competentes en funciones de planificación, diseño organizacional, administración y manejo de recursos tanto humanos como financieros, así como en medios de vigilancia, control y evaluación de su personal. De esa forma, la actuación de las policías se haría coherente con su naturaleza eminentemente pública, que demanda de la validación social de sus funciones.

Un diseño institucional moderno debería colaborar a que los objetivos institucionales de las policías se relacionen de forma ágil con las expectativas de la sociedad que atienden y para las que fueron creadas. No basta la eficacia y la eficiencia. Urge desarrollar mecanismos institucionales de rendición de cuentas que garanticen la legitimidad y credibilidad a la actuación policial, los cuales deben ser parte central de un nuevo diseño institucional basado en gerencias técnicamente competentes, no incumbentes y socialmente responsables.

(*) Rector de la Universidad Academia de Humanismo Cristiano (UAHC).